五个跳槽的关键节点，可能和你想的不一样

跳槽前需要考虑哪些因素？

跳槽前需要考虑以下因素
跳槽管理，通俗来讲，就是如何管理换工作。
关于跳槽管理，有三点。第一，要不要跳槽;第二，如何跳槽;第三，跳槽秘籍。在跳槽流程的关键节点，有哪些最重要的、最隐秘的小技巧、大技巧郑型谈。
第一，要不要跳槽
关于要不要跳槽这个问题，答案非常肯定，要跳槽。跳槽是职业生涯里的大概率事件一，除非你在日本，除非你爹是某某某，你是家族企业一出身，否则大概率事件就是你不会在一家公司从头到尾做—辈子。
为什么要跳槽?三个原因。
1.为了修行，为了成长。这是在职业生涯早期最常出现的一个因素。你在现在的岗位学不到新东西了，师傅那里能学的租野都学了，这个师傅已经很害怕你了;然后这个行业，你该学的都学了，这个行业的细分，该学的也都学了;这个角色，你该做的都做了，觉得已经做了九十五分了，再往上做，有可能也不见得能做上去了。
而且你也腻烦了，在这个领域做得已经太久了，没什么新东西了。如果人现在平均活八十岁，将来要平均活一百二十岁，你还想有新人生，想学新东西，想去新地域，比如，在北京已经干了二十年了，你干烦了，想去非洲、欧洲。想接触新的东西，想发挥自己的潜力，想成为一个更了不起的成事修行者。希望通过跳槽来找到一个新师傅、一个新行业、一个新角色、一个新领域、一个新地域，打开—片新天地。
2.为了成事，为了能够再成更多的事，再成更多的大事。意思是需要一个新平台，这个平台能够让英雄有用武之地。比如一个职位，甚至一个CEO 的候选人，你输了，其他人当上了CEO，那你怎么办?是留在这里，还是选择离开?比如你跟这个领导跟了三四年，他明显不喜(xi)欢你了，你在公司里也没有太好的办法来换岗，怎么办?
如果在目前的岗位你觉得也能学（xi），有点事干，但是没劲。不想去公司，不想跟你现在的这些同事花任何时间，甚至连一杯啤酒都不想跟他们喝;还非常想椁现在的老板，每天心里总有二十句骂他的话。如果你这么想，其实你也该考虑跳槽了。
3.为了钱。我从来不回避钱，一定数量的钱是必需的。钱财、物质基础，能让我们活得像个人样，活得有些尊严。
曾经有人问我他要不要跳槽，什么时候跳?.……问了我一大堆相关的问题。但是我看他们的动机，不是为了修行和成长，也不是为了有用武之地。他们是很能干的人，但是也并不见得有很高的理想，并不见得有很多自我修行的动力，其实这不见得错。人有很多类，我给他们的建议往往就是如下:「Double your pay, you go.(付你两倍的薪水，你就走。)」如果你跳槽之后的新工作能付你两倍的薪水，你就拥抱新的更多的钱去吧。
总之，没学（xi），没事干，钱不够花，考虑跳槽;没劲，不想去公司，不想跟同事花时间，非常想撑老板，也可以考虑跳槽。
以上三个跳槽的原因，其实换一个角度，企业要留住想留的人，也可以从这三个方面去做文章。
第二，如何跳槽
在明确了为什么要跳槽，以及你感受到现在跳槽有可能是对的时候，下一个非常核心的问题，就是如何跳槽。
1．你要清楚自己要什么。在为什么要跳槽这点上，只给大家一个建议:三十岁、三十五岁，甚至四十岁之前，最好不要为了钱财而跳槽。虽然前面提到给你双薪就可以考虑跳槽，但是在你年轻的时候，如果只是为了钱财而跳槽，劝你三思而后行。这个年轻的定义，至少是三十五岁。
为什么这么说?因为大学毕业到三十五岁，大致十年左右的时间，是练本事的时候，无论换到哪个公司、哪个岗位，那个公司、那个岗位也不会给你很多钱。人在职业生涯中挣钱最多的阶段是三十五岁之后。在三十五岁之前，如果你把挣钱设成跳槽原因的第一位，会发现到了四十岁、四十五岁甚至五十岁以后，挣钱能力严重受损，严重少于那些在早期为了修行、为了成长、为了成事、为了新平台那些人挣得多。
2．在清楚自己为什么跳槽之后，要非常关注跳槽后和谁直接汇报。因为很有可能说服你去跳槽，跟你说愿景、说平台、说成长的那个人，可能资历很深，可能是你下一个公司的董事长或者CEO，你和他之间有可能会变成直接汇报的关系。
如果是这种情况，你需要见这个人不止一次，你最好能够跟他比较舒服地相处。我见过很多失败的跳槽例子，是因为他们对直接领导不熟悉，对他的直接领导没有钦佩感，甚至没有舒适感。我们除了日常生活，工作其实占据我们相当长的时间，在工作时间里边，你的幸福、开心、满足与否，在相当大的程度上，取决于你和喊碰你直接领导的关系。
所以在跳槽之前，一定要关注跳槽之后跟谁直接汇报，你需要跟他见两次，甚至两次以上。争取有一次能够吃饭，能钧够喝点小酒，还有一次能够在他非常累，甚至心情不好的时候，跟他聊一次;就像看房子，不要只在售楼小姐通知你时，在这个房子、这个户型最能显示它的优点时去看这个房子，要在不同的时间去看这个房子。

3．最好尽可能地把谈妥的事落在纸面合同里。虽然我理解，越是高阶的跳槽，有些事越是口头协定，但是尽量把谈妥的条款落到雇佣合同里，在你跳槽之前有书面签字。这些谈妥的条款，可能包括职位、给谁直接汇报、薪

如何制作一份

　　KPI
　　开放分类： 绩效管理、标乡单茶蛋副占似么球一HR管理、绩效考核

　　KPI 绩效管理
　　Key Performance Indicators 关键业绩指标

来自　　企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个职案已为投促用通评做基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

　　其主要内容包括：

　　一）劳动力尼山重往际切直弱数量指标的统计。

　　A．按工力里及的台激李作岗位分劳动力指标害能鱼武的统计。

　　1．工人顶婷调象教铁话：基本生产工人的（直接从情事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学（xi）生产技术，享受徒工待遇的人员；

　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

　　4．管理人员：指在企损主导才业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的项杨二双人员；

　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

　　KPI考核的三大内容：
　　月度工作计祖杨十划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
　　员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
　　知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
　　设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
　　KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
　　员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
　　考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
　　员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
　　——恳谈宽判造仅形内静卷我的艺术；
　　导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老商双虎；
　　在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
　　KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
　　企业导入KP笑按众兵觉烈逐和针木I失败的原因——老板的氢点乡征维足没施革决心和霸气不足，目标值的免红带年跟列判制要米苗设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
　　绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40九介城队弱王被谓错圆放%与绩效考核挂钩。
　　员工凡事推三阻四，主管束手无策。
　　员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不宗混节细端跳书训足。
　　员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
　　员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
　　老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
　　业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？

　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

　　7．其他人员：以上六类以外的人员。

　　B．员工数量指标的统计。

　　1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

　　月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

　　或：

　　月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2

　　季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

　　年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

　　或：=（年内各季平均人数之和）÷4

　　备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

　　C．员工人数变动指标的统计

　　1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

　　2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

　　D．员工素质指标的统计

　　1． 员工文化素质统计：

　　∑（实际培训时间×参加培训人数）

　　平均文化程度指标= —————-

　　参加培训累计人数（人次）之和

　　E．劳动时间利用指标的统计

　　劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

　　企业劳动时间剖析图：

　　1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

　　出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

　　2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

　　出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

　　3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

　　制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

　　4．加班加点比重指标和强度指标

　　（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

　　（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

　　二）劳动生产率指标的统计

　　劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

　　劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

　　劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

　　劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。

　　其计算公式为：

　　1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

　　2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

　　3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

　　或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

　　三）劳动报酬指标的统计

　　劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

　　A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

　　1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

　　2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

　　3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

　　4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

　　5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

　　B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

　　平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

　　备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

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　　KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
　　·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
　　·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
　　·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
　　·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

　　KPI的功能

　　·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
　　·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
　　·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
　　·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
　　·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。