管理沟通

管理沟通(懂得管理才能有效沟通)

沟通是最有效的管理。不要相信。如果沟通不当，你的管理就会失败一大半。

你在日常生活中遇到过这样的情况吗：

当有人让你做某件事时，如果你说的话让你听起来很舒服，你可能会愉快地去做；如果你说的话让你听起来不舒服，你可能不愿意去做。语言风格对人的感受的影响力就是这么不可小觑。

同样，在团队管理中，沟通也是日常工作中至关重要的一部分。作为沟通过程中的重要桥梁和纽带，管理者的适应性语言风格尤为重要。以下，请欣赏：

常识|有话说

作者：陈宇典

来源：管理常识(ID:Guanlidechangshi)摘自《华为团队管理之道》，机械工业出版社出版。

比如团队没有做好一件事，管理者在vx群里与团队沟通时，可能会有以下三种说法。

第一种说法：这项工作谁负责，简单到无法实施？

第二种说法：这么简单的事怎么能不做呢？

第三种说法：这件事现在有什么问题？大家商量一下怎么处理吧(笑一笑)。

感受一下这3种说法，哪种语言风格最合适呢？很显然，应该是第三种。

第一种说法和第二种说法对工作领导和团队成员有强烈的不满，而第三种说法，虽然表达的观点没有太大区别，但语言风格不同，给团队的印象是管理者很有同理心，愿意帮助大家解决问题。

可以说，不同的表情，加上助词和表情的修饰，会给人带来不同的心理感受。

适应团队交流的语言风格非常重要，管理者的个人能力再强，如果语言风格不适配，工作效果还是会大打折扣的。.

01

团队管理中

语言风格的误区

在团队管理中，我观察到管理者有以下四种常见的语言风格错误。

误区一：认为严肃型语言风格有助于树立威信。

这些管理者认为，作为管理者，要树立自己的威信，沟通要严肃，不露声色。

这种做法往往事与愿违，员工会觉得管理者太强势，或者觉得他们之间有明显的沟通隔阂，导致距离感更大。

误区二：认为随意型语言风格有助于建立和员工之间的连接。

这些管理者认为，团队要建立家庭般的氛围，沟通要友好，与员工的沟通可以随意。

这种风格的负面影响是，员工会觉得管理者缺乏应有的限度，甚至觉得他不够专业，从而降低团队对管理者工作能力的认可。

误区三：认为复述型语言风格才能正确传递管理意图。

这些管理者认为，作为管理者，最重要的工作就是上传下达文件。任何一个文档系统出来，都会直接转发给团队，让大家了解和学（xi）。

他们忽略了非常重要的一点。不同层次的人理解信息的能力不同，看问题的角度也不同。如果他们直接接收的内容没有经过“解码”或“转换”，他们可能不会真正彻底地理解它。

这种沟通方式会让团队觉得管理者没有自己的管理思想，也会降低团队对管理者能力的认可度。

误区四：认为统一型语言风格有助于维持内部公平。

这些管理者认为，作为管理者，一碗水要端平，与团队沟通的语言风格要相对固化，体现沟通的一致性。

一贯的风格实际上忽略了个体认知能力、性格特征、抗压能力的差异。员工的理解能力可能并不统一，如果遇到敏感的员工，不恰当的表达可能会带来难以预料的后果。

现在的员工在职场上压力很大，每个人的抗压能力都不一样，这给管理者在团队沟通中的语言风格的适应带来了更多的挑战。

02

语言表述的黄金圈法则

人的思维分为三个层次：做什么，怎么做，为什么做。

很多人是以做什么怎么做为什么做的模式思考问题的，而真正成功的、给人启发与激励的思考方式却刚好相反。

在职场上，普通员工更愿意听吩咐，他们处在做什么的状态。而优秀员工在做事
情之前会经常先思考为什么做：“上级对这个任务的态度是什么？我要如何才能把这个任务完成得更出色？完成这个任务对我来说有什么意义？”如果员工能够把这几个问题想清楚，那么他们对待任务的心态就会更加积极主动。在沟通过程中，管理者要注意不能只是传递分配任务的信息，而应该让团队明白，为什么要这么做。本文分享一个工具—黄金圈法则。黄金圈法则包括了内圈、中圈和外圈，沟通路径是由内而外的，如图1所示。内圈是“为什么做”，对应目的和理念。中圈是“怎么做”，对应具体操作方法和措施。外圈是“做什么”，对应具体任务。图1 黄金圈法则示意图这个黄金圈法则可以用在管理者做正式演讲、会议开场白、动员大会等各类场合，效果非常好。其实，黄金圈法则也是一种思维模式，很多有影响力的企业领袖都在用，如苹果公司创始人、伟大的产品经理乔布斯，他每次产品发布会的演讲逻辑都是如此。03如何适配团队沟通的语言风格本文主要从群体沟通和个体沟通两个场景来解析如何适配团队沟通的语言风格。1.群体沟通群体沟通一般是指在公开场合的沟通交流，分为单向交流和互动式交流。单向交流主要是向外界宣布一件事情或者发表个人观点。互动式交流主要是指团队会议或研讨等。群体沟通中，管理者首先要根据黄金圈法则进行梳理，沟通的过程要突出逻辑性、感染力和专业性，如图2所示。针对逻辑性，可以考虑沟通的结构设计，以“总、分、总”的结构来设计内容，让语言有严谨的逻辑性。针对感染力，可以考虑在沟通中引用一些有哲理的名人名言，或者通过讲故事的方式，唤起现场人的共鸣。针对专业性，要在沟通前理顺沟通内容的前因后果，包括理论依据、数据资料等，做到有备而来。图2 沟通过程三要素对于群体沟通中的互动式交流，需要营造开放的氛围，由于群体沟通过程中很容易跑题或者变成漫议，导致沟通无法得出结果，因此需要使用专业的工具来引导交流。下面介绍华为在群体沟通中常用的3个工具。1）头脑风暴可以收集尽可能多的方案，更关注创新和个性。管理者向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，创造融洽轻松的会议气氛。管理者先不发表意见，而是让每个与会者自由提出尽可能多的方案。2）团队研讨可以收集经过沟通讨论的方案，更关注方案的可行性。团队研讨分不同小组，管理者向各小组提出需要研讨的课题，说明研讨的时间和输出要求。各小组通常需要一名组长，由组长带着团队成员进行研讨。3）自我批判这是极具华为特色的团队沟通工具，在企业文化落地和团队融合中非常适用。在自我批判中，每个人首先要对自己做深度剖析，提出自己的缺点和不足，然后接受其他与会人员客观公正的评价。这个互动沟通在华为各层级团队（包括高管）中都定期开展，以确保华为能坚守企业核心价值观。在上面3个工具中，管理者的角色是“引导+总结”，通过开放式提问来引发讨论，而非只让员工回答是或否。至于管理者自己的观点，可以放到最后总结和发表。2.个体沟通个体沟通就是管理者和沟通对象一对一的沟通方式。一对一沟通非常考量管理者的共情力。有这样一句话：低情商的人讲道理，高情商的人懂共情。在一对一沟通中，与业绩好的员工共情还是比较简单的，而与业绩不好的员工共情就比较难了。对于这样的员工，首先，你不能站在他的对立面来沟通，而是要试着先让他发言，从他的视角去理解他；然后，从帮助他的角度出发，给他提建议。不过需要注意的是，在给他提建议时要尽量避免用命令的方式。对于一件事情，只有自己想通了才是有价值的，用命令的语气和权威的口吻去沟通是没有效果的。在给建议的时候，你可以说：“我觉得，你可以考虑换个思路，这么做或许会更好。”“如果我来做这个事情，我的思路是这样的……供你参考。”这两种语言风格，会让对方觉得很诚恳，没有压迫感。如果你说：“这个事情你要这样做才行。”“你的思路不对，你得这样想。”这两种语言风格，会给对方带来被命令、被指挥的感受，沟通效果不会太好，更甚者还可能引发对方进一步的逆反心理。所以说，管理者跟一个落后的个体沟通，专业程度已经不是最重要的，最重要的是情商。共情还可以帮助管理者激发员工挑战不可能的任务。这里我分享一个乔布斯的案例。乔布斯曾抱怨Mac电脑开机启动时间太长，希望工程师能让开机时间缩短10秒。工程师本能地解释了技术上的种种不可能。乔布斯问：“如果能救人一命，你愿意想办法吗？”工程师答：“或许可以。”乔布斯接着说：“如果有500万人使用Mac电脑，而每天开机都要多用10秒，加起来每年就要浪费大约3亿分钟，这相当于至少100个人的终身寿命。”工程师听后大吃一惊。几周过后，Mac电脑启动时间缩短了28秒，这个结果大大超出了乔布斯当时提出缩短10秒的要求。可见后来工程师是真心投入去挑战这个难题，并超额完成了任务。从上面的沟通过程和最终结果可以看出，管理者在沟通时并不需要什么能力都比员工强，也不需要通过指指点点或者直接给答案的方式去沟通。巧妙地使用共情，可以激发员工释放巨大的潜能。04小 结总之，管理者团队沟通的最终目的是达成思想一致、目标一致、行动协同，以实现目标。任何时候，管理者的语言风格要让每个人感受到被尊重、去等级化。而重要的讲话内容，需要经过专业细致的策划才能发布。通过每一次沟通体验，管理者要提炼出适配团队成员的语言风格，营造能让团队成员畅所欲言的环境。而要提高团队沟通语言风格的适配性，一定要基于所处的场合、所沟通的对象以及沟通的目的来综合决定。关于作者：陈雨点，一位有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验的资深人力资源管理专家。曾在华为工作14年，担任华为人力资源变革项目推行总监、海外国家公关总监。目前是深圳变革咨（zi）询顾问有限公司的联合创始人和首席咨（zi）询顾问，多所大学和商学院客座讲师。在人力资源、战略、股权等方面有着丰富的经验，累计服务企业过百家。本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《华为团队管理之道》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。【延伸阅读】
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